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ITW : Frédéric Biousse, président de SMCP


Rédigé le Samedi 14 Juin 2014 à 22:07 | Lu 295 fois | 0 commentaire(s)


ITW parue dans la newsletter de la Fédération Française du Prêt à Porter Féminin, avril 2014.


« Le marché s’organise de plus en plus autour de boutiques monomarques »

ITW : Frédéric Biousse, président de SMCP
Lire l'interview sur le site de la FFPAPF

Votre groupe SMCP affiche désormais sa présence au travers de 714 points de vente gérés en direct dans 14 pays, 40 % de votre CA est réalisé à l’étranger et vous visez les 70 % en 2018. L’international – en retail plutôt qu’en wholesale - est donc votre levier de croissance ?


C’est logique : vous commencez par votre marché local et quand cela fonctionne vous réinvestissez la bonne rentabilité dans le développement de la croissance à l'étranger. Dans la mode, les marchés sont complètement globalisés et comme la France demeure la première destination touristique au monde : plus on est fort en France et plus les touristes nous voient et nous demandent. 

Donc, pour nous, marques françaises, la stratégie a d’abord été d’être fortes chez nous et ensuite, de mettre un pied dans les grandes capitales européennes. Une fois que cela fonctionne, vous développez les pays européens puis, vous mettez un pied plus loin. Pour nous, cela a d’abord été les Etats-Unis et aujourd’hui, l’Asie. 

Mais, il faut comprendre qu’il y a deux business model. Il y a le business model « ancien », basé sur le wholesale. Et, la nouvelle façon de travailler la mode qu’est le retail. 

Les « anciens » ouvraient quelques magasins en France et ensuite, ouvraient beaucoup de points de vente à l’étranger en multimarque. Ils avaient donc quasi immédiatement une présence globale. En revanche, cette présence était fragile : vos partenaires peuvent tout arrêter du jour au lendemain et vous ne disposez pas d’une image mondiale en étant seulement dans des multimarques. 

Aujourd’hui, cela ne fonctionne plus comme cela. Vous avez en face de vous des mastodontes extrêmement bien organisés disposant d’énormes capitaux. Le marché s’oriente donc de plus en plus vers les boutiques monomarques. 




Mais cette stratégie d’ouverture de magasins monomarques gérés en direct demande une assise financière plus que solide barrant la route au développement de marques de dimension familiale ?
Cela dépend… si c’est une famille riche (rires). Le retail, c’est à la fois formidable quand cela commence à marcher et, difficile au début parce qu’il faut investir beaucoup d’argent avant que cela ne devienne rentable. Je rencontre régulièrement de jeunes designers très talentueux mais sans argent qui me demandent comment faire. Je prends le temps de parler de leur marque et de leur produit et je leur dis qu’ouvrir une boutique est certainement le moyen le plus rapide de se faire connaître et de réussir. Car vendre 3000 ou 5000 euros de marchandise à un multimarque n’apporte plus grand chose, contrairement à ce qui se passait il y a 10 ou 15 ans. 

Effectivement, pour avoir une boutique à Paris, il faut payer un pas de porte, les travaux…Et c’est une vraie barrière à l’entrée. (…) 

Cette barrière passée, chaque marque a sa stratégie. Mais pour moi, c’est le produit qui fait toute la différence. Les acheteurs des grands magasins attachent une grande importance à leur liberté de choix et c’est donc le produit avant tout qui doit leur plaire. Il est donc important de travailler son point de vente pour qu’il soit le plus visible possible. 

De notre côté, nous avons commencé à avoir des contacts importants à l’export lors de l’ouverture de notre premier point de vente à Londres. Mais le plus gros du développement s’est fait après notre ouverture à New York où tout à coup, nous avons eu des demandes pour la Chine et partout dans le monde. Il y a des endroits où il faut être, même en pop-up store. Et dans cette problématique de visibilité pour ces acheteurs, il vaut sincèrement mieux avoir un magasin éphémère à Soho qu’une boutique « quelque part » en Allemagne.
 

Aujourd’hui, vos marques Sandro, Maje, Claudie Pierlot restent emblématiques de cette « french touch », quelle est votre définition de ce phénomène et en quoi cela vous différencie-t-il à l’international ?
Je crois que nous avons un vrai savoir-faire sur la création de produits permettant une mode pointue, décomplexée et pleine d’âme. Alors que sur ce créneau, les marques étrangères sont souvent un peu froides. Les Français sont finalement les rares dans ce segment à savoir exporter non seulement une mode mais aussi un business model réactif et pragmatique, basé sur le retail, avec un niveau de services, de relations clients, de concept de magasin, de communication assez unique. 

Le fait d’arriver aux Etats-Unis en disant que nous étions des marques parisiennes a créé un précédent positif. Mais ce qui fait la différence aujourd’hui, c’est la pertinence des produits et des process qui sont derrière. Il est essentiel pour nous d’avoir la maîtrise de notre concept afin que nos clientes de niche, qui voyagent, puissent reconnaître notre marque et que nous conservions une lisibilité mondiale. Or, les grands magasins américains ne fonctionnent, pour la très grande majorité qu’en wholesale, chose que nous avons refusée. Et, pour l’ouverture de nos concessions, ils ont été très étonnés de la machine mise en place. Nous arrivons avec nos équipes, notre concept et notre système de réassort automatique et de renouvellement permanent des collections…

Par ailleurs, ce qui fait la différence pour toutes ces marques françaises qui réussissent, c’est la capacité à prendre des risques et à aller vite. Et la vitesse dans ces marchés, c’est la clef… 

Propos recueillis par Anne-Laure Allain 



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